如何设计出一门完整的企业培训课程?

来源:原创   日期:2019-04-11

如何设计出一门完整的企业培训课程?企业培训课程过程一般分为三个大的步骤,每个大的步骤下面会有一些小步骤。

第一步:课程目标、对象确定

(1)课程开发的前期工作,相关前期雏形确定。

课程开发不是凭空有之,前期都有一段时间的需求调研,课程确定的过程。我们拿到手上被要求或者已确定开发的课程,基本都是有一个很简单的雏形概念了。这个雏形概念其实就是为什么要开发这门课程,包括这门课程是为哪个群体开发的,开发出来是为了解决什么样的问题,培养学员什么样的能力。

这些都源自于培训需求调研分析,课程都是为需求服务,公司有这样的需求,才会要求去开发这样的课程。故而,课程开发的第一步,确定前期雏形,其实是培训需求调研分析后的结果,也是培训需求调研分析的最后一步。

(补充知识:)关于培训需求分析,其内容足够再写一篇文章,故而在这里只补充三个主要的需求分析来源,做培训需求调研分析的时候可以参考。

来源一:基于公司战略的培训。专业叫战略驱动培训。公司在引领变革、调整战略或是实施新战略的时候,需要培训做什么?培训能从哪些地方帮助战略落地?这是基于此的需求来源。如之前一家传统出版公司要进军数字出版,这就是很大的战略变革,公司层面提出全员数字化素养提升的培训,就是基于战略需求的结果。

来源二:基于部门绩效层的培训专业叫绩效驱动培训,也叫问题驱动培训。在公司决策层之下,是执行层,培训如何帮助执行层在执行战略的时候解决遇到的阻力和问题,提升业绩,是这个部分需要做的事情。如之前传统出版公司进军数字出版后,对销售部门提出了数字出版物的销售任务,而销售部门对新产品理解不足,难以完成销售,培训就需要为销售部门提供数字产品的学习培训。

来源三:基于员工的能力层面培训。专业叫做能力驱动培训。其核心在于解决因为员工素质能力满足不了公司需要的情况。新员工培训是最常见的基于员工能力层面的培训。

那么也有人会说,我可能前期调研很简单,或者前期调研不是我这个板块的人做的,我拿到手就一个某某课程开发的要求。那么这种情况,还是需要去找调研的板块问清楚为什么,为什么需要这门课程?开发出来是干什么的?给谁讲?解决什么问题,培养什么能力?没有这个,课程开发就不是有的放矢。

(2)写下课程对象、课程目标

前期雏形心中有数了,这时候就可以明确的写出,我的课程开发对象是谁,目标是什么了。

不要小看这一步,这是课程开发第一步,也是非常关键的一步。这一步做好了,后面的开发过程才不会偏离核心,才会一直在主线上。我见过太多在课程开发途中陷入内容庞大的漩涡不知如何取舍的情况;也见过许多课程做出来一部分像是给销售人员讲的,另一部分像是给研发人员讲的,对象混淆不清;还有一些课程在考核的时候,考核的内容同课程目标一比较,甚至无甚关系。这些都非常影响培训最后的效果。

故而我会一般这样要求,培训对象和目标定好了后,用黑体大字打印出来,在课程开发的过程中,就贴在开发成员的办公桌上,整个开发过程时刻提醒自己。

关于培训对象,这一块比较好明确。而目标,我要多说几句。

我见过很多课程目标,都非常模糊。而一般的培训目标描述都是了解什么、理解什么、掌握什么。但是了解、理解、掌握很难量化,后期要根据这个来进行考核也很难。在这一块,我的要求是目标要尽量可量化、可操作、可观察。那么如何做到这三点。

在这里,补充一个制定目标的方法。

采用用友大学校长田国俊老师的“表现型目标描述法”。如把“了解、理解、掌握”换成“改变什么态度、解决什么问题、陈述什么知识”。比如“让学生了解采购流程”,就可以表述为“学生能正确陈述采购流程”。再比如“学生掌握五步客户拜访法”,可以表述为“能够现场展示客户五步拜访法”。

这样的话,目标聚焦在学员具体的行为表现上,老师教学更有针对性、最后的评估也更有依据,这包括对学员学习成果的评估,也包括了对老师授课效果的评估。这无形中也给了老师一些压力,让老师更深刻的思考课堂设计,如何让教学目标能够达到。

最后,当大家制定好目标后,可以综合所有目标来看看是否达到这几个点,目标是否帮助决定内容取舍;目标是否帮助牵引教学过程,完成重难点和时间分配;目标是否指导授课讲师进行课堂设计;目标是否是课后测试的依据。

能做到的,就是设计的比较好的目标,在后期课程开发中,也有主线牵引,不容易走偏。

第二步:内容组建、逻辑架构

(1)根据课程目标,收集培训需要的相关素材,内容

内容的来源有几大块:

首先、组织内部经验萃取。

萃取组织内部经验,方法。调研、访谈骨干员工、内部专家,获取相关知识、技能、内容。可根据调研内容与人员选择具体调研方法。如一对一约谈专家,或者是批量访谈的行动学习、头脑风暴。

(补充知识:)关于此,介绍一个我经常使用的SCORE法则,也是用友大学田国俊老师推荐的。在调研时用这个方法相当有效率,特别是案例收集。SCORE法则中,不同字母代表不同含义,根据此能够迅速抽选出约谈内容中的关键要点。

S是背景,任何管理理念、方法或工具都有一个适用范围,背景就是要描述这些范围。背景描述需要全面。

C是冲突,遇到的困难、问题。

O是可能的选项,在特定背景和冲突下,有哪些选择可以做,调研时可以要求被访谈者对比分析几种选择,选择的背后是核心价值观。

R是结果,故事总有一个结果,最后做了什么选择,选择了哪一个。

E是评价,选择背后隐含的道理,为什么做这样的选择,原理是什么。

我一般在调研的时候,先把SCORE五个字母写在笔记本上,听取案例的时候一个一个填空上去。

其次、外部素材获取。

包含,外部课程学习——

相关的外部课程学习,与本次课程开发相关的各类课程学习,并将相关知识点萃取记录。

包含,主题阅读——

多读书,按田国俊老师的统计,一般开发一门课程需要阅读20-40本书。但是以课程开发的目的的阅读其实速度很快,这样的阅读是基于问题的,先看目录,然后阅读书籍中对我们有用的部分并记录即可。

PS:记得记录下所有与课程目标相关的知识点、观点、技能,并汇总好。

(2)把相关素材、内容组成的知识点汇总,归类梳理,完成课程逻辑

罗列所有与课程目标相连的知识、观点、技能,也可以把他们做成便利贴,贴在白板上,然后做筛选。

首先删除不适合的内容。与教学目标联系不够紧密的,同学习对象无关的。(这个时候目标的作用就出来了,觉得再出彩的知识点、再有趣的内容,同目标联系不紧密,还是要删掉。)

然后分大类,相似相关的内容(便利贴)按照某一逻辑归为一类,放在一起。(大类一般不要超过7类,实在无法归类的先放在一边,先不要想包含所有。)

接下来分小类,构建第二层逻辑。大类下的素材继续排序,分成小类每个小类一般5-10个素材。在分小类的时候我们会发现,小类之间自己就有逻辑,如WHY-WHAT-HOW的逻辑,前后左右的逻辑,事先-事中-事后的逻辑等,需要洞察出来并记录。

所有的分类要满足MECE原则,不重复,不遗漏。

最后,回归大类逻辑梳理。把大类之间的关系再按照某种逻辑梳理出来。如果大类实在没有明显逻辑关系也无所谓,就作为平行知识板块处理。

大逻辑完成后,课程自然会按照大逻辑知识块和小逻辑分成若干个课程单元。再拉通看一次整个分类和逻辑,做细节的内容删减添加,让逻辑更加清晰明确。

这一步完成,课程的逻辑基本上就出来了,内容也具备了。

如何设计出一门完整的企业培训课程?

第三步:企业培训教学形式设计,教学过程设计

(1)对每一块内容的表现形式进行设计

现在课程的逻辑架构,和逻辑下的具体内容都有了,如何对每一块内容进行教学设计,是这一步的主要工作。课程开发小组可以根据内容特点思考教学形式,同时分析其课程目标、能力类型和学员状况来确定教学形式,如讲授、分组讨论、角色演练、情景模拟、学员作业等。内容的属性不同,教学方法和策略是不一样的。

这里,介绍两个教学设计的方法:ASK教学设计,和田国俊老师推荐的五星教学设计。

首先,ASK教学设计——

ASK教学设计是按照布鲁姆的的教学分类理论,将教学内容分为知识、态度、技能三个类别,根据这三种类别的性质不同,相应的教学方法也就不一样。

ASK教学设计,首先将具体的教学内容分为K知识、S技能、A态度三个类别,再设计对应的教学方法。

(K)关于知识。

教学方法:一般采用讲授。1、让学员重复记忆,根据艾宾浩斯遗忘曲线,在忘记前赶紧重复新知识,新的知识24小时之内必须重复一次,之后每24小时,最好12小时复习一次。一般来说坚持每12小时复习一遍,若能坚持一周即可达到中长期记忆的效果。2、帮学员加工知识,减轻记忆负担。作为老师,如果非要在课堂上给学生讲大段大段认知的话,最好帮学生加工知识,减轻学生的记忆负担。 可以按照某种逻辑将知识做梳理,比如“拜访客户五步法”按照流程将拜访的办法分为五步。还包括扁口决、赋予新意、跟旧知识建立某种逻辑关系等方法。我们常见的加工知识有“波特五力”,“SWOT”分析这样便于记忆让人印象深刻的知识,我们传统的二十四节气歌也是很好的加工方法。3、帮学员把知识分类,大脑短期能够处理的极限是7,描述一个东西最好不要超过7点,超过大脑就应付不过来了。如果老师说:“接下来这个问题,我要讲15点,估计学员直接就听不下去了。但是如果说:“这个问题,我将3点,第一点有五个方面….”学员感受会好很多。

评估:是否能效提取是掌握知识的标志,故而评估多用笔试的方式。

(S)关于技能。

教学方法:一般是大量练习。采用,我做你看,我带你做,你做我看的方式。

首先,观察模仿,老师操作,学生观察。

然后,分解练习,将步骤分解,一步一步演示给学员,再练习。便于学员理解,降低学习难度。先观摩,再分解练习,再整合全过程,最后反复应用,是技能类培训惯用套路。

接下来,完整试做。

再接下来,反馈纠正,即时反馈很重要,避免学员把某种错误动作保持太久,从而养成不好习惯,再纠正就很困难。

最后,反复练习,心理学中认为凡事强化1000小时,可以达到熟练状态,坚持10000小时可以达到专家水准。

如:丰田集团的五步法——告知、示范、试做、纠正、练习,培养汽车产业工人各类动作技能。

评估:现场应用考试。

(A)关于态度。

态度的改变,是最难的。态度背后是一个人的价值观,价值观是人经年累月形成的。单靠一次培训就希望改变人的态度,很难实现。

一般在企业中,对员工态度的影响是全方位立体的,企业文化建设、团队建设等用很多方法都不见得能真正改变了员工的态度,培训算是其中一种手段,辅助其实施。但也有一些方法可以参考。

教学方法:情景刺激。在教学中凡是需要改变态度的内容,一定要用情景和问题来冲击学员,引发反思。当和原有价值观产生冲突时,学员会去思考,才有改变固有价值观的可能。

比如可以采用角色演练的方法,让学员换位思考。在其位、谋其政,换了位置,换了身份,视觉不同,价值诉求不同,对同样的事情态度也就不同。

也可以采用树立榜样的方法,找到一个标杆人物。榜样越是跟学习者背景出生、基础条件相仿,示范作用越大。比如我们曾针对每个分公司选出一个客服明星,在培训中邀请这些客服明星来讲自己的故事,发生在员工身边的事情,员工身边的人更能打动人。

还包括直接的视频情景再现,用故事给出问题,让学员讨论,就某个话题达成共识。如处理客户投诉的问题,我们也做了一些视频,拿出一些态度明显有问题的电话录音,让学员自己分析。由学员自己品味出其中道理。

一般学员态度的改变都会有一个过程,先接受、再给出行为上的反应、最后形成自己的价值观。在培训的过程中,能让员工做到接受的程度就已经很不错了,后续行为上的反应要靠长期的价值熏陶,能做到行为改变,就已经能满足工作需要了。

当然,这只是提取了一些通用的对这三类分类的教学方法和评估,实际使用根据具体情况并不局限,比如知识的教学方法,我们也经常采用小组案例讨论,讨论后自己总结出知识点,然后老师再讲授。

然后,五星教学设计——

这是由美国犹他州立大学戴维梅丽尔提出的,符合人对事物的基本认知规律。主要是讲,在讲授一个教学板块和一个教学要点的时候,最好采用这五个步骤:A、聚焦问题,B、激活脑海中的旧知识,C、论证要讲的新知识,D、应用新知识,E、融会贯通。

A、聚焦问题

任何一门课程,学员心中都会有一个问题:与我何干?对我的价值是什么?学生找不到价值,就很难参与。这个地方可以给学员一个与工作生活息息相关的场景,案例、视频等,通常场景后面跟一个问题,如果是你,你怎么办?在这里主要是要让学习者清楚学习后能获得什么能力,才能促使学习者投入学习;

B、激活脑海中的旧知识

学生是带着自己旧有经验和知识来的课堂,当学员吸收新知识时,可以先激活他们的旧经验,因为人们总喜欢用自己旧知识、经验来解释这个世界。在这里可以引导学员回忆、联想旧有的相关经验和知识,作为新知识的结纳基础。

C、论证要讲的新知识

告诉学员知识的来龙去脉,帮助其理解。如果是技能就可以展示其具体过程,示范行为。如果是知识就可以理出其逻辑,告知其推理论证,包括提供相关正反案例等。这一块的设计可以很丰富,视频媒体、讲授、案例剖析等。

D、应用新知识

让学员运用知识或技能解决问题,这个环节讲师要给学员恰当的反馈和指导,以便学员自我纠正。特别是一些技能类知识,讲师要引领学生反复练习。有一个注意事项就是,回顾目标,让学员应用新知识的效果和课程目标一致。

E、融会贯通

将新知识融会贯通道日常生活中,在工作生活中下意识应用,自觉自动应用。这个一般需要培训后的长期工作指导和跟踪。

(2)设计教学过程

逻辑框架确定,各个内容板块的具体教学方法、教学形式设计确定,需要确定课程顺序和课堂策略了。

课程顺序不是说按照逻辑框架一步一步来的,因为我们要考虑到完整课程的教学时长,每个板块的教学时长,还要考虑到人在一天内的注意力变化。根据这些来设计整个教学过程。这期间可能还要对逻辑和内容做出微调。

一个考虑点是学员的精力兴衰规律,一般早上十点到十一点的时候学员注意力很集中,十一点后学员比较饿了也困了,下午一点到两点是精力最差的时候,但三点到五点又是一个精力集中的黄金期。所有早上头两个小时适合重点知识讲授,中午和下午可以做互动游戏,再往后的黄金期可以讲新知识或者复习要点。

另外根据艾宾浩斯遗忘曲线,可以半天安排一次复习,或者现场小测,对知识的掌握也很有效。

还可以制定学员参与激励方案,调动课堂气氛,设计一些极力学员参与的机制。如小组PK等。

还有一个就是调频设计,大约每15分钟,讲师就要让学员笑一下或动一下,以便学员注意力重新聚焦课堂。就像好莱坞大片,一般15分钟会有一个高潮,避免人的疲惫和枯燥感。

这一步完成,基本的课程就成形了。拥有目标、对象,完整的逻辑架构、内容,以及各内容的呈现形式和讲授策略,包括整个课程的时间安排。

第四步:试讲、完善成型

这过程中至少穿插三次课程评审,比如目标和大纲评审、每个单元评审,以及最终评审。在不断的是讲中找到问题、发现问题、改进。


PS:在课程完成后,所有的课程都会根据后期讲授情况、学员反馈、评估效果做持续改进。

再PS:推荐两本书,对课程开发的理论及实践都非常有帮助,用友大学校长田国俊老师的《上接战略、下接绩效,培训就该这样搞》,和《精品课程是怎样炼成的》。本文很多内容也参考这两本书。作者:谢徵

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