企业需要什么样内训讲师团队?

来源:原创   日期:2019-03-25

一、企业需要什么样内训讲师团队??

这个就涉及到企业的性质和层级。

从外部角度观察,初创期、发展期、成熟期等各个阶段的企业都需要内部培训,也都希望能拥有自己的内训师团队。不同在于其团队的建设阶段。

内训讲师团队建设有四个阶段。可以分别对应不同的公司规模与阶段。当然,根据实际情况,也可以不去做这样理论和模式化的对应。

第一阶段:初创期。

特点:从无到有,企业刚开始梳理沉淀经验,刚开始做内训师选拔培养建设。

这个阶段,企业认识到自己已有大量的知识、经验,但这些知识经验没有外化,在企业内部沉淀着,需要将其外化并通过培训和知识体系建设的方式传承下去。而内训师,就是讲这些经验有效传播的人选。

第二阶段:发展期

特点:从有到多,企业开始在少量场合(一定是从关键场合或者简单切入点入手)拥有自己的内部课程沉淀,比如部分关键岗位的能力培训(关键)、新员工培训(好切入)、企业文化培训(好切入)。这个时候的企业要做的,就是扩大这些场合,在更多的模块做内训师培养和课程开发,并且考虑进行内训师层级管理。

初创期重点在“有”,是不暂时不需要考虑层级管理的,初创期是先让这些内训师熟悉授课、熟悉课程,并且对培训感兴趣,同时在整个企业内部培养起这样的风潮。在有一定内训师规模积累和文化积累的基础上,再去考虑层级管理。

第一第二阶段还有一个重要任务,就是“归属感”让这些选拔上来,逐渐开始形成规模的内训师团队有“归属感”。比如定期的沙龙、独属于内训师的服装、电脑、授课工具等。

第三阶段:成熟期

特点:有多到优,此时内训师具备规模,具备层级管理体系。配套的还有对应的课程体系。此时要做的是针对性提高内训师授课技巧技能,做优秀内训师培养。同时建立起成熟的内训师选拔、培养、晋升通道,并完善一整套激励体系。另外,可以开始做项目制度的知识成果建设,如相对大一点的内部课程开发,用内训师的力量将公司内部好的知识成果挖掘并且精加工,称为大型课程。

这个时候可以打造一些明星内训师,能够很好的授课,同时具备课程开发的能力,这样的内训师能够为培训部门的课程开发和知识体系架构做好服务。培训部门在具体关键业务理解方面经常会有短板,这些优秀的来自业务部门的内训师能很好的做员工和培训部门之间最好的知识纽带传送。

第四阶段:卓越、扩张

特点:内训师体系、课程、制度完备,并且为企业发展发挥作用,此时除了服务内部,就可以考虑对外输出知识成果,取得更大扩张。

第三和第四阶段是一个做质量的阶段。

以上是从团队发展角度去看。这个可以从外部角度去看各大不同公司的内训师团队建设情况。也可以从企业内部角度从不同层级去看。

从企业内部,集团公司一般是第四层级,如腾讯大学、平安大学,其团队课程建设已经能将知识成果输出并取得盈利。而很多公司的二级总公司、分公司、子公司,其实都在根据这个理论建设自己的内训师团队,其算是有冲突的,如果每个层级都做一次,会有资源浪费。然而这也是我在很多公司观察到的一个现状,比如企业大学有自己的内训师建设,而其中的某个子公司还在做自己的内训讲师。当然这也和某些重点模块和关键岗位并未被总公司内训板块覆盖到有关。

企业需要什么样内训讲师团队?

二、内训师建设流程

从选拔、培养与发展、激励三个方面讲,直接上干货。

1、内部培训师资的选拔

建立内部师资队伍,人才选聘是第一步。

(1)在选聘内部培训时,一般有以下两个原则:

首先,现有课程,再有内训师。内训师不是为了建立而建立,必然是企业有这样的课程讲授需求才需要内训师。所以需要在确定课程的情况下,再招募内训师。

其次,先建立再培养,以内部培训师胜任力模型为牵引标准选拔人才,将其作为培养标准训练人才。许多企业在建立内训师团队的时候会设计胜任力模型标准,这条标准一般是选拔后的培养标准,而非选拔标准。

在这里,借鉴《企业内训讲师团队建设实务》一书中的内训师胜任力模型给予参考,这也是我曾经用过的一个模型标准。其每个评价项目的具体行为描述内容较多,在此不罗列,感兴趣的朋友可私信我获得。

(2)内训讲师团队的覆盖范围,也有两个原则:

首先,培训师尽量覆盖重点专业线条,这一点根据企业实际情况来设计。比如我之前服务的企业是一家IT公司,主要为IT产品研发以及销售,在内训师团队建设的时候主要覆盖的线条有内部管理序列、IT研发测试技术序列、营销序列;

其次,内部培训师尽量覆盖各个层级,普通员工层级,中、高级管理层级都需要覆盖到;

(3)选聘流程中几个关键点:明确选拔标准——前期宣导——能力测评——确定人选

步骤一:明确选拔标准

在这里可以参考内训师胜任力模型设计选拔标准,注意,之前也说到,内训师胜任力模型只能作为牵引标准而非考核标准。企业还没有建立内训师胜任力模型的,可根据表一四个大项参考设计。

步骤二:前期宣导

面向全体员工进行宣传、鼓励各部门积极推荐、员工报名,若前期工作准备的充分,得到公司各个重要干系人支持,会得到充分的报名人数,反之则报名人数较少,选拔进行较难。当然,也有公司直接是部门主管推荐,这种方式初期报名人数相对较多。

步骤三:能力测评

可以有履历表初步筛选(根据报名情况决定是否淘汰),笔试(主要考核专业知识能力和一般通用素质能力),试讲。

试讲要点:

前期培训建议:在试讲前可以给予一定的培训技巧以及授课技巧培训,我们曾经在初步筛选和笔试结束后,对候选人安排了一天的相关培训,然后再完成试讲。

时间安排建议:一般每个时段时长为半小时,其中候选人试讲15分钟,5分钟余量,10分钟评委交换意见和进行点评。(若等到全部候选人试讲完毕再交换意见,很多信息容易遗漏)

评审建议:至少由内部课程专家、企业内训师团队管理者、外部培训专家组成,内部课程专家负责在课程和讲授专业上进行鉴别,内训师团队管理者作为组织者和未来团队管理者全程参与,外部专家对候选者执行教学任务的能力进行鉴别,并且可以“扮黑脸”,再淘汰候选人时由外部专家出面,因为他局外人的身份可以减少一些不必要的工作摩擦。

步骤四:确定人选

确定最终候选人,建议再征询下候选人直接主管的意见。确定好候选人,就需要开始培养自己的内训师团队了。

2、内部培训师资的培训与发展

对选拔出来的人选进行内训师技能训练。

关于此,用友大学提出了“讲师培养三阶段”——

1、初级阶段

初级阶段最重要的培养方式是讲好的课程。

TTT培训”:一般方法是先让讲师们参与TTT培训,对课程开发、课程表达有一定理解后,再进行焦点课程培养。

“焦点课程培养”:就是每名培训师在初级阶段必须讲好的一门课程。在这个阶段要授权给讲师一门课程(他专业领域相关的),让他讲上很多遍,借助反复讲课表达其倾听、控场技巧和自信心。“焦点课程培养”一般是四天,内容包括:首先,一门课程授权,学员花一天半时间完整体验一门课程讲授,讲师(课程开发者)再花半天时间拆课,给学员讲解课程设计思路、重点内容、逻辑及讲法等;其次,花一天的时间给学员讲教学思想和教学方法;最后每个学员认领课程的一个单元或一小段面向全班试讲,讲师和其他学员给予反馈和点评。

“实践出真知”:后是实践阶段,要求学员在之后的三个月至少讲三场,初级阶段就是要借助好课程培养好讲师。在实践过程中,还可以再安排一些课程观摩,试讲点评等活动。

另外,对于初级阶段的教学方法,补充两点。

关于TTT课堂培训:TTT培训需要根据学员基础和TTT供应商或讲师完成一个沟通,特别是在课程开发和课程表达的侧重面上,如果学员基础较好,有一定的讲授基础,可侧重课程开发,让他们多对一门课程进行理性思考。如果学员基础薄弱,则需要侧重表达和讲授。

微格教学:将整个教学拆分成一个个小片段,每个片段5-10分钟。而这5-10分钟片段,只对培训师某一个技能进行提升,其他技能先忽略。比如某一个片段只看重培训师“语音语调”那么在这个练习时所有人都只关注培训师语音语调的问题,几场片段教学下来,让这个培训师的语音语调得到实质提升,再转而训练下一个技能。这样的教学方法相对耗时,但是能够保证每项技能得到充分锻炼。

目前我见过的不少企业,都还在初级阶段进行努力。而一般来说,完成初级阶段的目标,很多企业的基本培训要求就能满足。中高级阶段更适合拥有企业大学的企业对自己的讲师进行进一步培养。

2、中级阶段

让讲师进一步进阶,独立开发一门课程。

在这个过程中对教学设计原理、教学思想和教学法有更深刻理解,只有自己开发一门课程,才会对课程目标、内容、形式、逻辑、过程之间的理解更深刻。在这个过程中,让更资深的专家和讲师来评审,在反复评审中提高课程开发者的课程开发能力。

这个阶段还要有标准课程开发方法论的培训,一般包括建构主义开发思想、教学设计原理、课程效果检验、课程评审等方面内容。

3、高级阶段

讲师到催化师的进阶,有丰富的经验,明白讲师的作用是帮助学员想明白问题,完成对学员的认知建构。

这个阶段的课程包括:行动学习的原理和核心主张、行动学习的方法、行动学习项目设计与方法创新、催化师培训等。

在用友大学“讲师培训三阶段”的培养思想上,同时配合内训师能力模型,我们曾经设计了培训师发展认证通道,作为制度在公司内部推行。以下将此案例复盘,提供借鉴。

内部培训师的培养发展通道——

所有的内部培训师,参与培训师任职资格体系的资质认定。

资质认定以任职资格体系为标准,做培训师认证。我们的认定分为初级、中级、高级、资深四个级别,分别对应的任职要求如下。

培训师资质认定作为定级评定存在,通过认证的方式授予。由公司总部培训中心颁发。讲师们按照要求申报相应等级的资质。讲师们的资质认证依据其授课情况和个人能力进行评定,总部培训中心负责管理全公司师资库并每年做考核和调整。

而针对每个级别的培训师,我们也给出了一定的培养方案。其培养方案的基础是内训师胜任力模型及其行为描述。


3、内部培训讲师资的考核激励

初期团队建设时,以激励为主,到后期可增加部分惩罚内容。

1、考核

一般实施年度考核。

考核内容可以分为能力考核、课程任务考核、纪律行为考核三大块。

能力考核:一般根据培训师胜任力模型和各个级别培训师胜任力模型行为描述完成;没有胜任力模型的,可根据公司具体情况设计能力考核表。

课程任务考核:根据各个级别培训师需完成的授课任务进行,包括课程数量和课程质量两个部分,其中课程数量按照不同级别要求考核,课程质量可通过课堂评估表、学员访谈完成。

纪律行为考核:依据相关规章制度完成。

2、激励

1、晋级激励

年度考核优秀者可申请晋级,级别越高的讲师可获得更高的课酬,更多的培训交流机会,高级、资深级别的培训讲师可参与对外课程研发、大型培训项目设计组织。

2、课酬激励

不同级别的培训师可以获得相应的经济利益。

建议根据培训师课程演绎情况上下浮动30%发放课酬,具体依据为每堂课后学员填写的课堂评估表。此外,培训师参与课程开发、教材编纂、大型培训项目设计等工作时会给予相应的项目奖金。

3、优秀讲师评选

每年评选讲师中的优秀者,通过学员投票等方式选出。每年年末会议专程表彰优秀培训师,并颁发物质奖励,同时在公司内网、集团总部、各分公司以海报形式张贴表彰,树立标杆,鼓励培训师更好完成工作。

3、其它形式的激励

提供参加各种外部培训、国内外工作考察、培训师内部联谊交流等多种形式激励。

以上是从选拔、培养发展和激励三个方面介绍内训师团队建设,后续有复盘内容,再度补充。作者:谢徵

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